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公司被收購以后,我怎么辦?

放大字體  縮小字體 發布日期:2019-09-16  來源:燃財經  瀏覽次數:345
核心提示:并購,是互聯網公司之間,相互對抗并妥協的結果。收購帶來了互聯網格局的變化,意味著有些公司之間的戰爭可以暫時告一段落,但收購所帶來的文化沖突、團隊磨合、管理差異,以及收購所延伸出來的故事,卻才剛剛開始。
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  文/晶晶  編輯/魏佳

  來源:燃財經(ID:rancaijing)

  并購,是商業世界的一個常見現象。

  滴滴合并Uber中國、美團合并大眾點評、美團收購摩拜……在資本驅動的互聯網行業,公司之間收購的故事,不時上演。最近,阿里巴巴集團以20億美元全資收購網易旗下跨境電商平臺考拉的消息,讓并購這件事再次被大眾熱議。

  并購,是互聯網公司之間,相互對抗并妥協的結果。收購帶來了互聯網格局的變化,意味著有些公司之間的戰爭可以暫時告一段落,但收購所帶來的文化沖突、團隊磨合、管理差異,以及收購所延伸出來的故事,卻才剛剛開始。

  大眾的目光往往聚焦在收購雙方的管理團隊,但公司被收購之后,員工何去何從?

  有Uber員工在聽到公司被滴滴收購后,驚慨萬分,有一種“我在前線拼殺,元帥在大營投降”的無力感;有餓了么員工在公司被并購后選擇出走,因為領導說“你不需要干什么,待著就行”,讓他找不到自己的價值;有去哪兒員工認為,并購雙方的團隊融合都是假象,各自獨立發展是一句假話。但是,他們都能理解公司的決定,因為誰都說不準如果沒有被并購,公司發展到現在會是什么樣。

  本期小酒館,聚焦那批被收購公司的普通員工,以及公司被收購之后的故事。燃財經采訪了6位員工,他們的故事,是互聯網并購的一個縮影。

  01

  打過仗的人是融合不了的

  張木 前去哪兒員工

  事件:2015年10月26日,攜程宣布與去哪兒合并

  合并是在我入職一年多時發生的,當時我們還忙著在跟攜程打仗。之前圈里總是盛傳兩邊會合并,我們從來都不信,因為CEO多次表示不可能、不同意。但沒想到這一天突然就來了,還是在我們全體都不知情的情況下發生的。

  那天我們還在照常工作,下班后突然接到同事的消息說“最好來一趟公司”,去的路上,不斷收到圈里朋友的微信,我那時候還是說不可能、沒聽說。到了公司,同事臉色凝重,說好像真的發生了這件事。

  當天,我們在公司等到晚上7點多,直到每個人的郵箱里都收到了CEO的全員信,一個是說這件事發生了,另一個就是對我們的安排。CC(公司內部對CEO莊辰超稱呼)挺仗義的,為我們都做了考慮。然后大家就紛紛回家了,不知道會面臨一個怎樣的未來。

  后來的兩個月里,大家都是有一搭無一搭地上班,覺得自己可能隨時要滾蛋。那段時間反而是最輕松的——沒有工作壓力,也不用打仗了,過一天算一天。

  兩個月之后,團隊領導告訴大家,我們團隊都留下了,會繼續待在公司,不過工作重心會轉向攜程。之后我們集體去了上海,跟那一邊的團隊匯合、互相認識。那時候濟濟一堂,坐了一屋子人,其中至少有一半在后來離開了。當時我們還拍了一張合影,兩年后再看,物是人非。


 

  合并之后我又在去哪兒工作了三年,工作內容沒什么變化,只是重心做了調整。我最開始以為,我們都是打工的,拿專業換飯吃而已,為誰打工都一樣。但后來發現,其實別人不這么認為。

  由于兩家公司一個在北京、一個在上海,不在一個辦公室,表面看上去,“融合”這件事比較輕松,而我之前在上海的同事,由于要跟攜程在一起辦公,體會到的壓力是我們所感受不到的。其中一名同事在后來的半年里幾乎得了抑郁癥,最后黯然離開。

  兩家公司彼此的爭斗很可怕。有些人會打小報告,甚至連你領個電腦,都會故意給你壞的。我們因為離得遠,沒有感受到,之前一直以為大家都相親相愛。直到后來有一張泄出來的小群截圖,我看到他們議論我們用的詞是“去哪兒的那群傻×”——那時候雙方合并已經兩年了,沒想到他們還是把我們當做異類。后來發現,三年后依然如此。

  團隊的融合都是假象,打過仗的人是融合不了的。我也沒辦法假設如果合并沒發生,會發生什么事情。因為在合并后不久,資本的冬天就來了。如果我們兩家不合并,也許我們公司會扛不下去,但也許會超過對方。

  現在回過頭看,對方的收購主要目標還是消滅對手,而不是要發展我們。所謂的“各自獨立發展”,每家公司在收購時都會這么說,但就我的感受,其實沒有一個是真的。

  02

  “勝利”的一方總是能夠更包容一點

  劉敏 前58同城員工

  事件:2015年4月17日,58同城合并趕集網

  58跟趕集合并的時候,我入職還不到一年,是一名前線銷售顧問,負責產品的推廣跟客戶咨詢接待。之前收購的消息還是處于“江湖傳說”的狀態,直到有一天大家收到了老姚(創始人姚勁波)發來的郵件,隨之團隊leader召開了部門會議,傳達了58、趕集合并的事宜。當時整個部門都還蠻興奮的,打了好久的敵人變成戰友的感覺。

  我聽到合并的消息后,并沒有太多顧慮,還是選擇繼續留下來在58工作,順其自然的接受這個事情。58和趕集網合并后,兩家品牌下所有的業務也都進行了合并,包括58到家、趕集好車等等。我個人工作沒有太多改變,也沒有不適應,只是在工作內容上,針對當時58售賣的在線產品套餐的一些話術做了調整,其他并沒有太多影響。

  因為我所在的58為“收購方”,相對來說沒有太大的改變,“勝利”的一方總是能夠更包容一點,心態更開放一點,何況“開放協作”本來就是58的價值觀。

  趕集當時是我們最大的競品,打了這么多年的仗突然握手不打了,反而可以讓大家把精力更多放在如何更好地服務客戶上,而不是每天處于跟競品的各種對比、競爭與消耗。

  如果不收購趕集,58可能會把更多的錢與時間都放在與趕集的業務競爭上,與其拼個你死我活,不如握手言和,更好的服務屬于彼此共同的客戶。相比之前“打仗”的日子,合并后的日子其實更舒服了。

  磨合肯定是存在的,對于趕集那邊的人來說,一些老員工或者說是帶過一些老項目的人,他們會接受不了,覺得被架空或者有其他顧慮,最終選擇離職。包括楊浩涌(趕集網創始人)在合并七個月之后,就辭去了聯席CEO專心去做瓜子二手車,也反映了這個問題。

  在中國互聯網這個環境里面,聯席CEO是不可能存在的,他們底下負責人到底聽誰的?每個公司都多多少少有“派系”,無法做到真正的融合,最后還是各站各自老板。 

  而對于留下的人來說,可能就是看準了還有上升空間。離開還是留下,就是看自己在這個公司還有沒有什么想要的東西,或者說堅持的東西。

  合并之后,但凡每個部門的leader離職,都會帶走一批人,組內會有這種“聯動效應”。一年前,帶我好多年的老大離職去阿里了,新來的老大我多多少少會覺得不適應,然后想不如自己創業干點屬于自己的事,于是離開了58,不過還是有很多老同事在堅守崗位。

  03

  優酷是文科生,阿里是理科生

  張榕 優酷前員工

  事件:2015年10月,阿里收購優酷

  優酷被阿里收購以后,我大概在阿里待了一年。

  如果說優酷是文科生,那阿里就是理科生。阿里和優酷在企業文化上的差異很明顯。優酷的主營模式是網絡視頻,它的核心模式還是在買劇、自制綜藝這種花大錢的項目上。而阿里整體更看重數據化,它有標準的體系、標準的KPI流程。

  阿里期望用更嚴格的制度改造優酷,但實際上文娛類公司是很難被嚴格量化的。即便到現在為止,頭部的視頻網站也還在虧損,多數項目基本不可能有一個非常合理的數據化指標。

  阿里收購優酷以后,每申報一個項目都要通過開會去決策,以前可能就是通過制片人自己決定,看看劇本、選選演員,但這個決策依然是一個謎一樣的過程。他們會更嚴格地要求這些制片人、頻道主編,或者中心負責人,用更合理的方式去解釋他們的行為,比如說今年要推幾個劇?大概花多少錢?分別什么時候上?在哪上?為什么選這些嘉賓?預計怎么推廣?大概希望怎么掙錢?

  這些問題就相當于一個節目或內容的商業計劃書。甚至后來有段時間,這些負責人把自己關到辦公室里,天天去算數據。原本他們就只是一幫只看劇本和演員的人,當然這種改變不一定是壞事。也許最開始正是因為這些人只看劇本,所以很多項目才無法量化。不過確實也沒有固定的量化標準,你到現在也不能保證哪個電影就能做10億票房。

  阿里收購優酷后,其實還是觀望了一段時間。古永鏘(優酷創始人)離開之后,換了楊偉東,后者還是優酷老人。阿里對優酷的早期管理依然是隔著原來的管理層,當然阿里體系的其他高管,后來慢慢接管了某幾塊業務,但沒有很快把團隊換掉。

  我個人理解,它不像優酷收購土豆,這倆屬于同業收購,崗位、職能、人才結構一致,收購以后可以迅速替代你,阿里不一定有這么可以替代的人。而且從最后的結果來看,阿里收購完后成立的大文娛事業部,是相對獨立的部門,沒有一下子就把阿里的文化帶到優酷。首先在人事、行政這些非常基礎的體系做了融合,然后才是法務、財務這些,業務上就相對更慢。

  我的離開是因為個人原因。當時優酷員工是有一些股票的,收購時也有很多自由選擇的方式,所有高管的股票可以選擇轉化為現金,如果你看好公司發展,也可以兌換成阿里的股票。我當時想得比較多,就直接換成了現金。

  04

  被并購的一方進行裁員非常正常

  方英東 前Uber員工

  事件:2016年8月1日,滴滴合并Uber中國

  我是2015年下半年加入Uber中國的。當時Uber正處在跟滴滴打仗的階段,滴滴融了非常多的錢,勢頭非常猛,到處挖人。很長一段時間,Uber和滴滴打得不可開交,我們誰都沒有想到,兩家公司后來會合并。

  8月1日合并,我是下午才聽到消息。當時我很懵,覺得實在是不可思議。關鍵問題是,被合并的是Uber,這意味著,我們被滴滴收編了,突然就成了敵方陣營的人。

  合并帶來了劇烈的人事震蕩。首先,Uber原來的兩個大區經理,隨后就離職了。他們走的時候,帶走了一批老部下。當時我就覺得人心惶惶,大家都不知道接下來局面會怎么走向,Uber的大幾百號員工,也不知道要怎么安置。

  合并后,有一批人選擇繼續留在Uber,被派往Uber海外市場;有一批人選擇離職,加入ofo這類新的明星公司,或者自己創業;還有一批人加入了滴滴。

  加入滴滴后,很長一段時間我覺得我們這些前Uber人,都找不到自己的定位,不知道自己在滴滴能做什么。我加入滴滴不到半年就離開了,在我離開之前,陸陸續續有人離職,或許這也是在滴滴意料之中的。

  滴滴的企業文化跟Uber完全不同。Uber是一家外企,內部崇尚自由開放,員工有很大的個人權限。員工的履歷背景都非常優秀,大家有著共同的價值觀,有非常強的凝聚力,能夠一起打仗。相比之下,滴滴要更狼性、更接地氣一些,更像一家創業公司,內部有非常多的制度,管理控制要更加嚴格。

  在Uber的時候,我們出差都是住星級酒店,到了滴滴,標準就降成了快捷酒店。在Uber我們感覺很自由,但在滴滴總覺得很拘束。滴滴的發展確實非常快,但內部的氛圍也非常緊張。

  不論對外怎么說,其實在內部,我們總覺得自己是敗軍之將,要讓自己完全融入滴滴,實際上非常困難。另外,價值觀層面的差異,也是難以融合的重要原因,所以很多人離開了。

  Uber團隊在滴滴內部是一個比較尷尬的存在。在資源投放上,滴滴也不會優先考慮Uber團隊,我知道當時我們努力去做過一些爭取,滴滴優享是一個例子,但內部有很多斗爭和妥協。

  我覺得任何一場并購,都不會那么容易。表面上看,好像合同簽署了,并購就完成了。其實真實情況要復雜得多。被并購的一方,進行裁員非常正常,從管理層,到中層,一直到基層員工,都會有不同程度的影響。商業的本質就是這樣。

  05

  靠本事吃飯的人不能忍受“被養老”

  張新 前餓了么員工

  事件:2018年4月2日,阿里巴巴收購餓了么

  我在2016年進入餓了么,當時公司有1萬多名員工,處于快速擴張的尾聲,被收購是在我工作兩年多以后。2018年過完年后,網上就傳消息說阿里要收購我們了,我不算是悲觀的人,那時候團隊士氣還可以,感覺收購對我們來說就是補充一些彈藥。

  收購之后直觀的變化就是,阿里控制欲比較強,剛合并的時候派過來了一個CEO,人力、財務、公關各一個負責人,另外還有一個小團隊接管了一些戰略規劃上的業務。到后面陸陸續續各個業務線都派了人,基本上頂替了所有原來業務線的負責人,被邊緣化的老員工不在少數。

  我們當時的團隊來了新的負責人,不到半年時間老員工離職的有80%。2019年4月,還有一個部門五個中層以上員工里的四個集體離職了。影響員工離開的主要因素還是管理,阿里整體的價值觀、文化我是認同的,但是具體執行的人做起來就有差別了,甚至有一個領導曾直接問一個老員工,“你什么時候走?”

  兩個公司做事的風格很不一樣,阿里是個大機器,靠的是整體運作的一套架構和體制,個人更像一顆螺絲釘。餓了么在被收購之前,看重個人的努力,我們會去做一些突破,而被收購后做多了還不如少做。

  出現這些情況還是因為不被信任,當時的領導曾直接說,“你不需要干什么,待著就行”,可我們是靠本事吃飯的,我不希望這份工作變成“養老”,“養老”總有一天會被干掉。

  公司被收購以后,低階的員工可能比較看重大公司的光環,覺得將來即使出去也有一個很好的簡歷,但實際上大公司的普通員工都是螺絲釘,不可能讓他們變成操盤手。高階一些的員工價值觀早就形成了,多半會走。留下來的員工有的是沒有更好的地方,有的希望有一天能夠進入阿里的大體系,還有的覺得這就是一份工作而已。

  從情懷上來講我當然希望餓了么能獨立上市,但是退一步講,被并購肯定比“死”了好,這個決策在當時來看是明智、利益最大化的做法。

  張旭豪(餓了么創始人)做得很好的是給員工和投資方爭取到了比較理想的期權兌換比例,并購之后大部分人的期權都拿到了。

  我們員工雖然在合并后體驗不好,但也能理解這樣的邏輯,被收購,公司肯定是要跟金主姓,金主又不傻。餓了么這樣的公司其實特別能鍛煉人,不少人自己創業或去了別的公司做了高管或升了好幾級,發展也都很不錯。

  我們大部分員工對餓了么和張旭豪還是很有感情的,陪公司從默默無聞到百團大戰再到乾坤已定,能參與這么大的行業性事件我很榮幸,回看這段經歷還是很寶貴。

  06

  時間會磨平一切,整合在循序漸進地進行

  蔡東海 前摩拜員工

  事件:2018年4月4日,美團收購摩拜單車

  2016年是資本市場低迷的一年,這一年共享單車打破沉寂,屢獲融資。尤其是下半年,共享單車開始瘋狂入駐北上廣等一線城市,我就在這時候加入了摩拜。

  那時候摩拜和ofo作為雙巨頭,瘋狂融資幾乎是前后腳宣布,打得不可開交。而對于摩拜和美團來說,這個時期還是兩條平行線,雙方并沒有業務合作,也鮮少交集。

  2018年4月3日深夜,摩拜股東會通過美團收購方案,我們基本上是跟著媒體的消息走的,大概是在正式宣布的前一天知道這個事情。怎么說呢,預料之外,情理之中吧。

  我們接觸到的信息是,最開始王興是覺得共享單車這個業務比較好,天然能把C端業務連接起來,對美團自身業務也有一定導流作用,想著要不要發展這部分業務或者投資這類企業,后來才決定收購,另外考慮到的是把摩拜端內用戶整合到美團平臺,增加DAU,那現在也是這么做的。

  合并后高層經歷了一些動蕩,但我接觸的員工層面感覺反應比較平淡,大多是順其自然的心態。一部分離職的同事去了互聯網企業,沒走的同事也比較穩定,還有的同時負責美團單車和摩拜單車業務。

  從我個人的角度來看,這場合并還是比較順利的。當時說的是兩個App(摩拜、美團)融合成一個 ,后期肯定也會根據美團的計劃進行。企業文化上主要今年才算是真正的融合,也在逐步把摩拜單車的入口導向美團App。

  總的來說,整合正循序漸進地進行,時間也會磨平一切。

 
 

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