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基于勝任特征的人才管理

放大字體  縮小字體 發布日期:2019-06-24  來源:原創  作者:米恩教育  瀏覽次數:801
核心提示:職場中很多積極進取的年輕人想提升自己的價值獲得更高的收入,會把大部分時間精力花在拓展知識面和提升技能水平這個層面上,比如很多人下載了各種學習APP,每天堅持學習很多碎片化知識,練習一些并不稀缺的技能,花幾個月時間能考取各種證書,最后才發現對知識是一知半解,對技能是表面功夫,而核心的職業晉升的競爭力或者說個人價值并沒有提升,在職場中并沒有獲取到更高職位,或進入更高的領域,當然收入也沒有大幅度的提升。
 人力管理?

人才管理?



一、解析冰山


1?知識和技能(基準性素質)

      冰山露出水面的部分,是顯而易見的。因為知識和技能是很容易考量的,比如對學生而言,知識掌握的程度可以用考試成績來衡量,技術工人掌握技能的水平高低可以用加工和制的產品質量來考核。

      一定知識和技能的掌握是工作與生活中必須具備的,是基本條件,基礎要求。如果這方面有缺失,往往會讓人感到慌亂和焦慮,以致于不能正常生活和工作。但是一個人的知識技能是可以通過后天習得的,可以通過培訓和學習來掌握和提升。

   

 2?綜合能力、性格特質、動機、價值觀(鑒別性素質)

     綜合能力是屬于冰山中間的部分,比如學習能力、思考能力、創新能力、適應能力等等。相對于知識技能來講,一個人的綜合能力水平不是一下子就能做現判斷的,有些能力是天賦的,屬于人格特質類的,很難通過后天的學習和培養提升。相比較與知識和技能在特定領域里能夠清晰準確的顯示,綜合能力更多是通用領域的,一旦掌握,是可以“跨界使用的”,比如學習能力,一個人所具備的學習能力是不限于某一具體行業、領域的,一般來講學習能力是標準和通用的能力。

      如果一個人的綜合能力不足,勢必造成工作效率降低,在完成工作任務時面對復雜問題不能找到最佳解決通道。而能力本身屬于人格特質的一種,人與人之間存在先天的能力差異,因此能力的培養除了不斷學習和練習之外還要求刻意增加某一方面的練習才能培養,比如,對于記憶能力的提升,對于那些天生記憶力差的人(遺忘曲線下沉明顯的人)需要的培養周期就會比天生記憶力強的人要長,培養難度相對較大。

      價值觀、性格特質、動機是冰山最下面的部分,這些要素會受基因影響很深,往往很難度量和準確表述,又因為極少與工作內容直接關聯更不容易通過后天學習來培養這方面的能力,只有其主觀能動性的變化影響到工作時,其對工作的影響才會體現出來,特別典型的就是創造能力和適應能力。并且大部分人在成年之后就很難被改變。

二、解密冰山

       

    了解完冰山模型之后您有沒有發現一個秘密?

 

    職場中很多積極進取的年輕人想提升自己的價值獲得更高的收入,會把大部分時間精力花在拓展知識面和提升技能水平這個層面上,比如很多人下載了各種學習APP,每天堅持學習很多碎片化知識,練習一些并不稀缺的技能,花幾個月時間能考取各種證書,最后才發現對知識是一知半解,對技能是表面功夫,而核心的職業晉升的競爭力或者說個人價值并沒有提升,在職場中并沒有獲取到更高職位,或進入更高的領域,當然收入也沒有大幅度的提升。

為什么職場中大部分人會做出這樣的選擇?

      首先,因為知識和技能的學習最簡單,幾乎所有人都能完成,并且很容易取得成績。比如學習新的職業知識,可能很容易入門,在很短的時間里就能習得并建立起簡單的知識體系,很有成就感,因為在知識面上拓展了,仿佛自己的水平提高了。而綜合能力的提升是非常困難的,除了需要持續投入、不斷刻意練習之外,某些能力是需要天賦的,否則就會出現事倍功半的效果。人們都享受成就感帶來的喜悅,所以更傾向于知識和技能的學習。

      

    其次,因為受到了職位和崗位的限制。每個人都有自己的工作職責和公司對員工的崗位要求,有很多企業為了提高整體效率,會把整體工作分解成不同的流程和業務模塊。而每個人只需把本崗位的流程模塊做的越快、越熟就越好,這樣整個公司的效績水平就會提高。在這種局限的崗位要求下,員工往往也就失去了跨越崗位要求的驅動力,很難去提升眼前崗位不需要、但長遠更有職業價值的能力。

      

    再次,因為員工處所的工作層級較低,不可能看清楚工作的全貌或者說整個工作鏈的本質。可以說,任何工作實際上都是在解決某一問題或某些綜合問題。知識、經驗、技能,這些單一的顯性的東西本身是不值一題,會的人很多,甚至一個機器人都可以勝任。而只有綜合應用知識、經驗、技能具備綜合能力去解決復雜問題才有更高的價值。

 

 

    關于綜合能力提升,決不是知識庫的簡單擴容,而一種新的方法,嘗試把知識本身展開問題靠攏,比如,在學習一個新知識點的時候,要深入了解一下這個新知識能解決哪些問題,并且嘗試思考這個新知識能解決哪些問題和解決的路徑。當然也要將問題本身剖開來向知識點包圍,當工作中遇到一個問題了,先不要把慣性思維跳出來,避免按照自己的思維定式去解決,嘗試著換個角度,發散一下思維,尋找新的知識點或新的方法來解決,即使失敗了,也是綜合能力的應用。
 

三、勝任力模型

 

 

勝任力是基于冰山模型來構建的,企業想搭建自己的勝任力模型系統,可以從以下三個方面著手:個人技能、專業知識和職業素養。

具體來說勝任力模型要包括這些內容:

A.【個人的勝任力】即,個人能做什么和為什么這么做

B.【崗位工作要求】即,個人在工作中被期望做什么

C.【組織環境】即,個人在組織管理中可以做什么

ABC的交集部分就是員工最有效的工作行為或潛能發揮的領域。

四、人才管理

 

人才管理就是吸引、管理、發展、保留關鍵人才的一組整合的組織流程。

從人事管理到人力資源管理的發展是一個質的飛躍,從人力資源管理到戰略人力資源管是一個跨越,從戰略人力資源管到人才管理是又一個質的改變。

人才的價值體現在素質、能力、人格的有機結合。我們說一個人的能力和素質符合勝任力標準,人格是健康的特質是吻合的,那么這個人就是人才。

人才管理的工作核心是保障適合的人,在適合的時間,從事適合的工作,從而保障公司戰略實施過程中的持續性人才供應。

吸引與招聘:確定能夠吸引并招聘到適合公司的人才

人才測評:通過適當的方法對人才進行合理的測量和評估

績效管理:通過合理流程,來驅動更高的績效,包括測量與反饋

人才開發:通過360等技術,來提供員工的能力

員工繼任:通過員工發展通道、接班人計劃、以及人才庫的管理

員工保留:通過流程與方法,提升滿意度,降低員工的離職率

 

人才管理與人力資源管理并不是割裂開的,而是當企業建立了基礎的人力資源管理體系之后,為了更好的服務于企業戰略,必然要進入的一個新階段。

 

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